經營企業到底是商業模式重要，還是戰略規劃重要？
原標題：經營企業到底是商業模式重要，還是戰略規劃重要？
商業模式與戰略規劃的關系
經營企業到底是商業模式重要，還是戰略規劃重要？
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一、商業模式概念
商業模式概念逐漸呈現取代戰略這一傳統概念的態勢，成為企業界和學術界津津樂道的熱門術語。商業模式概念的廣泛使用也凸顯瞭商業模式的重要性，但使用中出現的隨意性也使其喪失瞭應有的嚴謹性，以至於就連邁克爾波特這樣的戰略研究大師都對商業模式這一概念的存在意義產生瞭懷疑。
盡管有學者對商業模式概念的存在意義提出瞭質疑，但絕大部分學者還是從不同角度肯定瞭商業模式概念存在的價值。而對於商業模式與戰略概念之間的關系，目前還存在較大的爭議，其中不乏針鋒相對的觀點。譬如，Santos等(2009)認為商業模式回答的是戰略概念中“How”(如何創造價值)的問題，隻是戰略的一部分；但按照Hamel(2000)的商業模式概念，核心戰略僅僅是商業模式的一個組成要素。還有一些學者認為這兩個概念既相異又互補，如Shafer等(2005)認為商業模式本身並不是戰略，但商業模式有助於戰略選擇分析、檢驗和確證；Magretta(2002)和Teece(2010)等學者也認為商業模式與戰略是兩個不同的概念，但兩者的整合分析有助於探究企業可持續競爭優勢的來源。
面對這些莫衷一是的觀點，本文認為，有必要回顧商業模式概念產生與流行的背景，界定商業模式的內涵，並區分它與戰略概念之間的異同，這樣才能更好地解答我們為什麼需要商業模式這個新概念，進而明確商業模式研究的意義所在。
二、商業模式概念產生和流行的背景
Hamel把商業模式表述為企業做生意的方式或?商業理念。如此看來，商業模式並不是什麼商業世界出現的新現象，現實中的每一傢企業都有自己的商業模式。但直到上世紀末，很多電子商務企業憑借其獨特的商業模式改變瞭遊戲規則，甚至開創瞭新的產業，學術界才認識到商業模式的巨大威力，並掀起瞭商業模式研究的熱潮。
(一)現實背景
首先，從整體經營環境的角度看，從20世紀90年代以來，日益加劇的全球化競爭導致企業的經營環境更加動蕩不定，產業價值轉移的趨勢日益明顯，有些產業甚至呈現超強競爭的態勢。面臨經營環境的結構性變化，顛覆產業規則的戰略思維日占上風。而商業模式創新是塑造新遊戲規則的重要途徑，戴爾、Zara等公司憑借全新的經營理念和商業模式取得瞭巨大的成功。因此，從商業模式角度思考企業發展的問題，逐漸受到學者和企業傢們的重視。其次從技術角度看，信息與互聯網技術的發展和廣泛應用為開創全新的交易方式提供瞭契機。Osterwalder等(2005)指出，商業模式這一名詞是伴隨著納斯達克指數的高漲而得到廣泛應用的。這說明信息與計算機技術(ICT)在商業模式理論發展的過程中起到瞭積極的促進作用。由於ICT不僅能顯著降低交易成本，而且還能夠使以往難以實現的交易變成現實，因此為具有創新精神的企業傢構建巧妙的商業模式創造瞭條件。再次，從企業經營實踐的發展情況看，數字經濟大大削弱瞭傳統規模經濟與范圍經濟的威力，企業間新的分工格局也導致資源外取、模塊化、戰略聯盟、去中介化和再中介化等做法成為企業實踐的熱點，並且為企業探索新的價值創造和獲取方式提供瞭機遇。因此，企業亟須從基礎架構層面來重新思考自己的組織與經營方式。不僅新企業面臨利用新技術、新平臺創新經營實踐的挑戰，而且在位企業面對數字時代的到來，更應該在轉型、變革與創新中尋找新的契機。最後，從技術創新與創業的角度看，技術創新者需要探索技術商業化的最佳途徑，以便更好地發掘和占有技術的潛在經濟價值。商業模式是將技術轉化為經濟價值的中介手段，沒有合適的商業模式，就難以充分實現技術的價值。因此，如何發掘有利可圖的商業機會，探尋價值創造和獲取的最佳方式，就成為技術創新者與創業者追求利益最大化所面臨的主要挑戰。
綜上，從現實角度看，ICT的蓬勃發展與普及為創造新的商業模式提供瞭大量的機會；與此同時，企業在經營實踐中遭遇的種種挑戰也迫使它們改變經營理念，積極探索新的經營方式，而兩者的結合為商業模式研究的蓬勃發展提供瞭肥沃的土壤。
(二)理神之湯岩盤浴廠商論背景
現有的戰略理論在解釋諸多新現象時顯得力不從心，從而為商業模式概念的產生、流行以及商業模式研究的興起、發展提供瞭契機。
首先，現有戰略與組織理論大多基於對大企業的觀察，無法令人信服地解釋數字時代各種新企業如雨後春筍般湧現的現象。例如，對於“新企業如何生存和成長”這一極其重要的實踐問題，戰略研究者尚不能做出具有說服力的回答。於是，機會、創意等概念逐步成為學術研究的熱點，許多學者紛紛構建不同的創業模型來指導企業傢的創業實踐，創業學正從傳統的戰略與一般管理學科中獨立出來，成為一門新興學科。借助於創意、商業機會、價值鏈、資源整合、商業(或創業)計劃、價值創造等概念，商業模式概念正在戰略、創業與創新研究的多重滋養下成長起來。其次，當前戰略理論的主流范式資源基礎觀(RBV)由於其過度的內部導向而飽受詬病。由於RBV單純地建立在資源效率及其來源的基礎上，因此，它的發展遭遇瞭難以逾越的鴻溝：如果資源的效率取決於需求，那麼不深入研究需求方面的問題，而僅僅增加“需求是給定的”這個限定條件，RBV就難以擺脫經濟學思維的束縛而獲得新的突破。回歸戰略研究中最原始的SWOT思想，同時註重企業內部條件與外部環境，才能夠更好地發展戰略理論。對於RBV的批判也促使學者們從內、外平衡的角度去思考企業可持續競爭優勢的來源問題，於是，商業模式概念和理論研究便應運而生。最後，近十年來戰略與創新研究領域逐漸出現瞭關註顧客的研究動向。例如，致力於開創“藍海”、獲得破壞性競爭優勢的價值創新理論為戰略理論帶來瞭新的視角(Kim和Mauborgne，1997和2005)。技術創新理論也把目光更多地轉向顧客方面，強調顧客在創新中的重要作用(如vonHippel，2001)。這些基於需求與顧客價值的觀點，輔以傳統戰略研究領域中的價值鏈、資源論、價值網絡等成熟的理論工具，為商業模式研究奠定瞭重要的理論基礎，而商業模式概念也使整合現有理論成為可能。
綜上所述，商業模式研究的興起既是企業迎接現實挑戰的需要，也是管理學理論在新形勢下發展的必然結果。新時期的企業實踐呼喚新理論的出現，而商業模式研究正是旨在創建這樣一種新的理論。
三、商業模式概念的三個層次
學者們雖然廣泛運用商業模式這一術語，但各自所界定的概念內涵卻並不一定相同(Linder和Cantrell，2000)，因而造成瞭語義混淆。實際上，學者們往往在以下三個層次上使用商業模式這個概念：反映商業模式內涵與要素構成的元模式(meta-model)、反映商業模式類別特征的子(元)模式以及反映特定企業經營特征的模式化實例(modelledinstance)或具體模式(參見表1)。這三個層次的商業模式以不同的抽象程度來描繪企業的(核心)經營邏輯。Osterwalder等(2005)認為，這三個層次的商業模式概念並不是相互排斥的，而且有助於我們全面、完整地理解商業模式的內涵與外延。
表1商業模式概念三層次
概念層次
具體含義
抽象程度
理論作用
元模式
商業模式內涵
最高( 內涵層次)
對商業模式進行定義， 確定其構成要素及其關系
子( 元) 模式
商業模式類型
較高( 類型層次)
對相似的商業模式進行歸類， 描述它們的共同特征
模式化實例
或具體模式
商業模式實例
較低( 實例層次)
給出企業商業模式的具體實例， 對特定企業的商業模式進行描述
(一)元模式(內涵層次)
元模式以最高的抽象程度來描述商業模式即對商業模式進行定義，這就是Doganova和Eyquem-Renault2009)所說的商業模式本質觀(essentialistview)。譬如，Teece(2010)把商業模式表述為企業的“價值創造、傳遞和獲取機制架構”、“企業把價值傳遞給顧客並把顧客的支付轉化為利潤的方式”；Baden-Fuller和Morgan(2010)把商業模式視為“企業運作機制”、“企業為瞭創造並以有利可圖的方式分配價值而進行自我組織的方式”；而Megretta(2002)更是一針見血地指出瞭商業模式的精髓所在—“有效的商業模式始於對人類動機的洞察，落腳於豐富的利潤流”。
由於元模式是從內涵或本質的角度來闡釋商業模式概念，因此，它的主要意義在於識別具有普適性的商業模式構成要素以及要素之間的邏輯關系，以指導商業模式分析和設計。由於研究對象或者視角不同，學者們給出瞭商業模式的不同構成要素，少則兩個，多則十餘個(Zott等，2010)。但總體而言，價值主張、經營系統和盈利模式是最為重要的三個要素，它們分別涉及價值確定或識別、價值創造與傳遞、價值獲取三方面的問題，構成瞭商業模式的基本內涵。還有許多學者(如Osterwalder等，2005；Jonhson等，2008)闡述瞭商業模式各構成要素之間的邏輯關系，並強調瞭它們之間的有機匹配對於形成比較穩定的企業架構和支持企業可持續發展的重要意義。從現有文獻來看，有的學者(如Amit和Zott，2001)通過案例分析和歸納來界定元模式，而有的學者(如Hamel，2000；Johnson等，2008)則通過理論演繹來定義元模式。
(二)子模式(類型層次)
子模式是指具有某些共同特征的商業模式，或者說是具有某些共同特征的商業模式類型，可用來刻畫某一類企業的行為特征。例如，Baden-Fuller和Morgan(2010)指出：“實際上，每種商業模式定義都關註不同的特征，因此有可能產生不同的類別和分類的可能性”，“不同的分類--基於新思想、新經驗甚至是新的商業實踐--能夠揭示不同方面的重要性以及需要分析的不同要素”。可以說，商業模式本身就是一種分類工具，能幫助我們加深對商業現象的理解，並且通過提煉理想類型(idealtypes)供其他企業模仿或據以創新。子模式可用來研究不同類別的企業行為模式，因此，學者們往往會根據某類企業最基本的經營特征來提煉子模式，以指導企業結合自己的經營實踐來選擇或確定適合自己的商業模式。有些子模式具有廣泛的適用性，如Schweizer(2005)根據自己提出的商業模式三要素把商業模式分為整合型、協調型、聚焦型和市場營造型四種子模式，並探討瞭不同子模式之間的關系。但是，更多的學者往往是根據行業來區分或研究子模式，如Timmers(1998)、Mahadevan(2000)都致力於研究電子商務企業的商業模式，而Sabatier等(2010)則專註於生物制藥產業的商業模式研究。
與元模式相類似，子模式也可以通過理論演繹(即所謂的分類)來獲得(如Mahadevan，2000)。Schweizer(2005)根據元模式的構成要素對商業模式進行的分類研究，就是典型的演繹研究。當然，子模式也可以通過經驗歸納(即所謂的歸類)來獲得(如Rappa，1999)。
(三)具體模式(實例層次)
具體模式的作用在於對現實中某一企業的商業模式進行概念化描述，以刻畫該企業的行為特征。與前兩個層次相比，實例層次的描述往往更加具體、翔實，因而抽象程度較低。
具體模式的描述方式主要有三種。一是利用元模式來進行描述，即借助於事先界定的商業模式構成要素來具體分析案例企業在各個要素方面的表現以及各要素之間的相互關系。例如，Chesbrough和Rosenbloom(2002)運用商業模式六要素模型對Xerox公司及其衍生企業的商業模式進行瞭分析和比較；CasadesusMasanell和Ricart(2010)運用選擇(choice)和結果(consequence)兩個要素對Ry-anair公司的商業模式進行瞭圖形化描述，等等。二是借助於子模式來進行描述，即先說明某類商業模式所具有的特征，再對案例企業進行對比分析，如Magretta(2002)對沃爾瑪公司“折扣零售”商業模式所進行的描述。三是直接從案例企業的數據中提煉案例企業經營的關鍵要素和行為特征，描述案例企業商業模式的具體表現形式，如Siggelkow(2002)對先鋒集團(VanguardGroup)商業模式的描述。
三層次商業模式概念之間存在著有機的聯系。首先，元模式為子模式和具體模式提供瞭通用架構。例如，Osterwalder等(2005)構建商業模式九要素模型，就是為瞭開發一種能夠描述任何既有企業商業模式的普適性工具。其次，具體模式往往是企業按照元模式和子模式結合本企業的實際進行專門化和規則化(Morris等，2003)的產物，具有高度的路徑依賴性，能夠反映本企業的經營特征。最後，元模式和子模式既可以通過理論演繹來獲得，又可以通過歸納總結具體模式來提煉。因此，深入剖析和跨案例研究具體模式，能夠為發展元模式和子模式提供寶貴的基礎性資料。
由此可見，三個層次的商業模式概念之間的關系也可以基於時間(事前、事後)維度來考察。我們既可以事前利用元模式和子模式來分析和設計適合本企業的商業模式，也可以事後利用元模式和子模式對企業的已有商業模式進行分析、總結和歸類，而後者往往是提煉和總結子模式和元模式的一種重要手段。
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